Praca instruktora w ośrodku kultury to specyficzna rola. Z jednej strony – specjalista, artysta, edukator, animator. Z drugiej – pracownik instytucji publicznej, funkcjonującej w określonych ramach prawnych, organizacyjnych i finansowych. Czy w tym wszystkim jest miejsce na autonomię?
Temat ten w różnych miejscach pojawia się regularnie, najczęściej wtedy, gdy już coś zaczyna zgrzytać. Gdy instruktor czuje się ograniczany, niedoceniany albo „wrzucany” w zadania, z którymi się nie identyfikuje. Albo odwrotnie – gdy dyrektor ma poczucie, że instytucja zaczyna przypominać zbiór niezależnych bytów, z których każdy działa według własnej własnego schematu i przekonania, co wcześniej czy później może skończyć się problemami w postaci braku zgrania zespołu lub niemożnością skutecznego zarządzania.
Autonomia instruktorska, czy to możliwe?
Instruktorzy bardzo często są specjalistami. Przychodzą do ośrodka kultury z konkretnymi kompetencjami, doświadczeniem i pomysłem na siebie. Wiedzą, po co tu są i co chcą robić. W przypadku zajęć artystycznych, warsztatów czy autorskich projektów to oni firmują efekty swoją twarzą, nazwiskiem i reputacją. Nic więc dziwnego, że narzucane tematy czy formy działań bywają odbierane jako ingerencja w ich zawodową tożsamość. Zwłaszcza jeśli uznają je za nieadekwatne do swoich kwalifikacji, sprzeczne z wypracowanym stylem pracy albo po prostu słabe merytorycznie.
Warto też pamiętać, że to często właśnie te osoby pracujące przy zajęciach czy projektach są „magnesem” przyciągającym ludzi do instytucji. To wokół nich gromadzą się uczestnicy zajęć, grupy warsztatowe, wolontariusze, środowiska twórcze czy lokalne społeczności. Ich charyzma, relacje i zaangażowanie budują kapitał społeczny instytucji kultury. Wiele osób przychodzi do ośrodka kultury nie dlatego, że to ta instytucja, ale dlatego, że prowadzi tam zajęcia konkretna osoba. Autonomia instruktora bywa więc realnym kapitałem instytucji.
Druga strona medalu
Z drugiej strony ośrodek kultury to nie prywatna pracownia artystyczna czy stowarzyszenie. To instytucja publiczna, za której funkcjonowanie odpowiada dyrektor. To on ponosi odpowiedzialność prawną, finansową i wizerunkową. I to on ma prawo (a często także obowiązek) wyznaczać kierunki działania, priorytety i sposób realizacji misji instytucji.
Osoby zarządzające zwykle widzą więcej. Mają szerszą perspektywę mając z tyłu głowy: budżety, dotacje, zobowiązania wobec organizatora, politykę kulturalną, kalendarze wydarzeń, współprace, konflikty interesów. Instruktor skupiony na swojej dziedzinie nie zawsze zna wszystkie te uwarunkowania. Czasem nie może ich znać, a czasem po prostu nie ma takiej wewnętrznej potrzeby. Decyzje, które z perspektywy instruktora wydają się niezrozumiałe lub niepotrzebne, z poziomu zarządzania mogą być koniecznością. Warto też uczciwie powiedzieć: nie każdy instruktor chce lub potrafi myśleć kategoriami całej instytucji. Skupienie się wyłącznie na własnym obszarze działań bywa wygodne, ale w dłuższej perspektywie może prowadzić do braku spójności działań instytucji. Bywa też, że problemem nie jest sama autonomia, ale komunikacja. Brak jasnego przekazania decyzji dyrektora, niedopowiedzenia, chaos informacyjny albo brak dialogu sprawiają, że polecenia odbierane są jako arbitralne i pozbawione sensu.
Z autonomią czy bez?
Nie ma jednej dobrej odpowiedzi. Są różne style przywództwa i różne sytuacje. Dobry menadżer wie, że inaczej pracuje się z doświadczonym, samodzielnym instruktorem, a inaczej z osobą, która dopiero zaczyna i potrzebuje jasnych ram oraz wsparcia. Odpowiedzialne delegowanie zadań to proces trudny, wymagający uważności, zaufania i ciągłej nauki. Autonomia nie musi oznaczać braku kontroli, tak samo jak zarządzanie nie musi oznaczać ręcznego sterowania każdym ruchem osoby zatrudnionej. Kluczowe jest wzajemne zaufanie, zrozumienie ról, kompetencji i odpowiedzialności. A ponad tym wszystkim szacunek. Do wiedzy, doświadczenia, ale też do ograniczeń i obowiązków drugiej strony. Autonomia to nie tylko przywilej, ale też odpowiedzialność każdej ze stron.
Czy doświadczeni instruktorzy powinni mieć totalną autonomię? A może jednak trzeba ją ograniczać? Odpowiedź brzmi: to zależy. Przede wszystkim od relacji między menadżerem a pracownikiem. Idealna sytuacja to taka, w której zasady są jasno określone od samego początku, autonomia jest świadomie uzgodniona, a komunikacja działa w obie strony. Tylko wtedy można pogodzić wolność twórczą z odpowiedzialnym zarządzaniem z ku korzyściami dla instruktora, instytucji i uczestników kultury. Idealna sytuacja to taka, w której autonomia nie jest polem codziennego sporu i walki, lecz świadomie wypracowanym kompromisem – służącym zarówno twórczości instruktorów, jak i stabilnemu funkcjonowaniu instytucji.